Петербург: Как избежать бегства персонала при слиянии компаний

Решаясь на слияние компаний, руководители должны осознавать: самое сложное вовсе не дележ главного кресла, а адаптация персонала к новой корпоративной культуре.

Для сотрудников организации сообщение о слиянии означает большие перемены. Кто-то сможет существовать в новых условиях, а кому-то придется уйти. Причем компанию могут покинуть нужные люди. Потери персонала могут приобрети и лавинообразную форму, если руководители не подготовят людей.

"При слиянии возникают три основные проблемы: столкновение корпоративных культур, конфликт интересов и неразбериха с целями, – рассказывает директор института "Новые возможности" Евгений Креславский. – Но приоритетом остаются люди. Лидеры должны точно понять, кто сторонник или наблюдатель, а кто попал в категорию "сотрудники-барьеры".

С представителями второй категории руководители часто предпочитают расставаться без сожаления. Ведь именно вокруг "барьеров" легче всего сплачиваются другие сотрудники. Так создаются команды борцов с новой корпоративной культурой, с принципами управления.

Иногда объединяющимся компаниям эту проблему разрешить так и не удается. "Однако прежде, чем подписать приказ об увольнении, руководителю следует задуматься: все ли я сделал для того, чтобы этот человек стал моим последователем? – советует Евгений Креславский. – Людей всех уровней необходимо вовлекать в создание образа будущей компании. Это можно делать путем переговоров, четкого донесения видения новой организации, ее целей. Необходимо рассказать о том, какие принципы корпоративной культуры будет исповедовать компания. Только тогда сотрудники поймут, что они должны делать, чтобы быть "правильными" людьми для этой компании".

Как рассказывает Наталья Турко, профконсультант клуба "Карьера" и менеджер по персоналу ELKO SPb, большая потеря персонала во время слияний и поглощений происходит еще и потому, что "новые" сотрудники воспринимаются как чужие. Если руководитель не заметит этого явления, он рискует потерять целую команду специалистов.

"Слаженная команда нарушается и тогда, когда один из "стареньких" уходит, не выдержав стресса или получив хорошее предложение со стороны. Возникает цепная реакция: уходят и остальные, ведь "компания уже не та, что прежде", – объясняет Наталья Турко. – Если дело касается менеджеров среднего звена, вероятно, и уйдут они в одну и ту же компанию, сохранив свою команду".

Как же избежать потерь персонала при слиянии? Существуют, например, такие меры:

1. Организовать корпоративный вечер для сотрудников обеих команд.

2. Провести систему тренингов на внутреннюю коммуникацию, индивидуальные формы общения.

3. Выявить людей, тормозящих вновь образовывающуюся компанию, и привлечь их на свою сторону.

4. Сформировать видение будущей компании и организовать дискуссию о роли в ней каждого сотрудника.

5. Описать корпоративную культуру компании-поглотителя и ее особенности.

6. Разработать концепцию информационного обеспечения процесса слияния. Концепцию донести до всех сотрудников, чтобы каждый знал, что именно происходит в компании.

7. Обращаться к представителям присоединяемой структуры за советом и экспертизой по возникающим проблемам. Тем самым можно исключить возникновение "оппозиции".

8. Обязательно оставить в силе некоторые безобидные, но дорогие сотрудникам поглощаемой компании корпоративные нормы и привычки.

Вера Свиридова, "ДП", приложение "Менеджер"